TUGAS MANDIRI
“REVIEW AND
COMMENTS JOURNAL INTERNASIONAL”
“THE EFFECTIVENESS OF ‘FINANCIAL PLANNING AND CONTROL’
IN SCHOOL-BASED MANAGEMENT”
(EFEKTIVITAS “PERENCANAAN KEUANGAN DAN KONTROL”
DALAM MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH)
Disusun Guna Memenuhi Salah Satu Tugas AkhirSemester (UAS) Mata Kuliah Perencanaan
dan Kebijakan Biaya Pendidikan
Dosen Pengampu : Prof. Syamsudin
 |
Oleh:
SRI WAHYUNI
Q 100 160 080
PROGRAM STUDI MAGISTER ADMINISTRASI PENDIDIKAN
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH
SURAKARTA
2016
REVIEW JOURNAL
“THE EFFECTIVENESS OF ‘FINANCIAL PLANNING AND
CONTROL’
IN SCHOOL-BASED MANAGEMENT”
(EFEKTIVITAS
“PERENCANAAN KEUANGAN DAN KONTROL”
DALAM
MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH)
Hon Keung
Kota YAU
University of Hong Kong
Alison Lai Fong
CHENG
University of
Leicester
ABSTRAK
Studi
ini bertujuan untuk mengkaji efektivitas dari 'perencanaan keuangan dan
kontrol' dalam manajemen berbasis sekolah di Hong Kong sekolah utama.
Sebuah studi kasus dari 9 sekolah dilaksanakan. Sebuah metode kualitatif hasil
wawancara diadopsi dalam studi ini. Total 9 kepala sekolah dan guru 9
dari sembilan sd menanggapi wawancara. Penemuan ini menunjukkan bahwa
sekolah-sekolah harus melakukan desentralisasi perencanaan anggaran keuangan
untuk menyesuaikan kebijakan sekolah. Guru' akan berpartisipasi dalam
memberikan pendapat tentang perencanaan keuangan dari kelompok-kelompok mata
pelajaran dan mengajar mereka. Kepala sekolah mempunyai tanggung jawab untuk
memantau apakah kelompok-kelompok yang dapat menggunakan anggaran dengan benar.
Di
tahun 1980-an, sistem relatif seragam anggaran terpusat alokasi sumber daya ke
sekolah dihakimi oleh banyak untuk memiliki gangguan pencapaian yang
setara, efisiensi, kebebasan, dan pilihan. Justru itu, manajemen
berbasis sekolah telah menyarankan, adonan dengan anggaran yang
dialokasikan ke sekolah-sekolah sum, bersama-sama dengan tingkat yang tinggi
keterlibatan masyarakat dalam pembuatan keputusan sekolah dan memupuk
terhadap keragaman dalam sekolah untuk memastikan (Caldwell pilihan dan Spinks,
1988). Manajemen Berbasis Sekolah tidak jelas, tetapi telah definisi
memangkas berbagai nama, seperti manajemen sekolah, manajemen berbasis situs,
mengelola sendiri, sekolah-sekolah otonomi situs, anggaran berbasis sekolah,
pengembangan kurikulum berbasis sekolah, pembuatan keputusan bersama, dan
restrukturisasi manajemen terdesentralisasi. Perbedaan-perbedaan dengan
nama-nama ini tidak lebih penting dari peralihan kekuasaan implisit
dalam proses (Herman dan Herman, 1993). Manajemen Berbasis Sekolah dapat
didefinisikan sebagai sebuah sistem yang penting dan konsisten desentralisasi
ke tingkat sekolah wewenang untuk membuat keputusan-keputusan yang
berkaitan dengan alokasi sumber daya, dengan sumber-sumber didefinisikan
secara umum untuk menyertakan pengetahuan, teknologi, materi, daya,
orang-orang, waktu dan uang dan untuk bekerja sebagai siklus manajemen
sekolah kolaboratif yang terintegrasi tujuannya, identifikasi perlu,
pembuatan kebijakan, perencanaan, anggaran, pelaksanaan, dan evaluasi
secara sistematis. Sekolah yang tetap bertanggung jawab kepada otoritas
terpusat untuk cara dalam sumber-sumber daya yang digunakan (Caldwell &
Spinks, 1988, 1992). Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) ini dimaksudkan
untuk mendorong partisipasi positif dari guru, kepala sekolah dan
perwakilan orang tua pada board (Yadollah komite sekolah, 2006; Cheung
dan Kan, 2009). Kelompok-kelompok menarik orang-orang ini dengan kepentingan
berbeda untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan kebijakan
sekolah. MBS menjanjikan kebebasan yang lebih besar dan kuasa untuk
kepala sekolah latihan untuk kepemimpinan mereka (and McInerney, 2003). Selain
sekolah, guru profesional yang diizinkan untuk mengungkapkan pendapat
mereka dan mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk pembuatan
keputusan. Guru menjadi lebih mitra seperti daripada karyawan. Guru juga
bertindak sebagai fasilitator dan koordinator untuk membentuk parpol budaya
organisasi di sekolah (Cheng, 2004). MBS dapat memberikan kondisi yang
diperlukan seperti Transparansi (Cheung dan Kan, 2009), otonomi dan
fleksibilitas dalam membuat keputusan-keputusan (Cheng dan Mok, 2007). Ini
dimaksudkan untuk membantu para karyawan mengembangkan sekolah dan memperkuat
rasa kepemilikan mereka ke sekolah.
Berbagai
fitur MBS sedang diimplementasikan di sekolah Hong Kong untuk memastikan
kualitas. Namun, pengalaman menunjukkan bahwa kebijakan Manajemen Sekolah
Initiative telah menciptakan banyak masalah implementasi yang
mengakibatkan kesan negatif MBS. Ia muncul waktu itu tidak memadai untuk
kepala sekolah dan guru persiapan program pelatihan untuk menyiapkan
sebuah badan tenaga profesional untuk beradaptasi dengan perubahan yang
diperlukan, dan Departemen Pendidikan tidak cukup dingin mendorong
efektivitas manajemen sekolah di sekolah-sekolah. Anggota masyarakat
sekolah mempunyai insentif tidak memadai untuk sekolah untuk mengambil atau
menerima tanggung jawab untuk mencapai efektivitas manajemen sekolah.
Sekolah muncul untuk merasa putus asa oleh dana kamu meminta disegerakan
dan tingkat pendanaan berkaitan dengan performa. Hong Kong sistem sd
telah dikonfigurasi dengan cara yang unik, karena Departemen Pendidikan
adalah birokrasi terpusat. Tidak seperti, laba-swasta membuat sekolah
dan yang sekolah pemerintah dikontrol oleh Departemen Pendidikan, kebanyakan
dibantu sekolah-sekolah yang didanai publik seperti mereka beroperasi di bawah
sebuah daftar bantuan dan sebuah Surat Persetujuan antara Direktur
Pendidikan dan sekolah-sekolah' mensponsori tubuh. MBS muncul untuk
konflik dengan praktik-praktik sebelumnya di SD lokal dan para pembaharu
sekolah, kepala sekolah dan guru harus menghadapi beberapa restrukturisasi
ketegangan di. Tiga ketegangan seperti utama: perubahan dalam cara
pembelajaran di sekolah; perubahan dalam situasi kerja dan para
pendidik, seperti proses-proses pengambilan keputusan dan syarat-syarat
guru bekerja di sekolah; dan perubahan dalam pemerintahan sekolah dan Distribusi
kekuasaan antara sekolah dan klien mereka. Selain itu, sebagai kepala sekolah
adalah peringkat tertinggi dan manajer langsung dari sekolah-sekolah,
persepsi mereka MBS juga penting. Bukti menunjukkan bahwa kebanyakan
dari para kepala sekolah pendapat bahwa mereka sedang menghadapi
tantangan-tantangan baru sebagai pemimpin di sekolah. Sebagian besar dari
kepala sekolah tidak yakin apakah mereka harus juga perlu berperan
sebagai manajer sekolah (Gamage dan Sooksomchitra, 2004). Menurut
dokumen kebijakan - Inisiatif Pengelolaan Sekolah (provider SMI):
Pengaturan Kerangka Kerja untuk kualitas sekolah di Hong Kong (EMB&ed, 1991)
dan penelitian sebelumnya (misalnya, Casner-Lotto, 1988; Lingard et al., 2002;
Byrne dan Mckeown, 2000, etc), 'perencanaan keuangan dan kontrol'
merupakan unsur yang penting untuk meningkatkan MBS. Ia tampak bahawa
tidak ada kajian telah difokuskan pada efektivitas 'perencanaan keuangan dan
kontrol' dalam MBS di SD Hong Kong. Oleh karena itu, ianya berguna untuk
kita untuk mengisi kesenjangan penelitian ini. Lebih khususnya, studi
ini bertujuan untuk menyelidiki pertanyaan penelitian berikut, sebagai
dianggap oleh kepala sekolah dan guru: Bagaimana efektif adalah pelaksanaan 'perencanaan
keuangan dan kontrol' dalam MBS di SD Hong Kong?
A.
Latar Belakang Teori
Di tahun 1970-an dan 1980-an, kinerja siswa dihakimi "jauh
dari memadai di Hong Kong. Wong (1995a) berpendapat bahwa hal ini terutama
disebabkan oleh ke memperketat dari kontrol keuangan dan administratif atas
sekolah-sekolah yang disebabkan oleh proliferasi Departemen Pendidikan
kebijakan selama bertahun-tahun. Departemen Pendidikan menerbitkan Inisiatif
pengelolaan sekolah pada tahun 1991 dan menyarankan agar semua sekolah harus
menerapkan teori-Latar Belakang Sekolah Manajemen Berbasis oleh 2000: beginilah
sekolah akan mengubah dari model kontrol eksternal untuk yang terdesentralisasi
kuasa.
Hong Kong adalah menghadapi tantangan dalam arena ekonomi
internasional dan telah mengadopsi sebuah filosofi managerialism baru dan
decentralized kekuasaan dalam sistem pendidikan untuk memenuhi tantangan
ekonomi (Ng dan Chen, 2008; Cheng,.1/2005 sebuah, Cheng.1/2005 b). Pemerintah
Hong Kong memfokuskan perhatian mereka kebijakan pendidikan pada peningkatan
mutu pendidikan dan usulan perubahan menyeluruh dari sektor publik reformasi
sekolah dalam dan strategi manajemen keuangan dan prosedur administration pada
tahun 1989. Pada tahun 1991, Dinas Pendidikan dan Tenaga Kerja Cabang dan Departemen
Pendidikan menerbitkan dokumen kebijakan bernama Pengelolaan Sekolah Initiative
(provider SMI): Pengaturan Kerangka Kerja untuk kualitas sekolah di Hong Kong
(EMB & ed, 1991) untuk menyetel keluar reformasi sistem sekolah. Dokumen
Panduan Programer SMI mendukung restrukturisasi sekolah Hong Kong dengan model
efektivitas sekolah, yang, untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas manajemen
sekolah dan untuk mencapai kualitas pendidikan yang lebih baik dalam semua
sistem-sistem. Hong Kong adalah sama dengan provider SMI Inggris manajemen
lokal di sekolah, manajemen berbasis sekolah di Amerika Serikat dan
self-mengelola sekolah di Australia. berdasarkan management oleh 2000:
beginilah sekolah akan mengubah dari model kontrol eksternal untuk yang terdesentralisasi
kuasa.
Pada tahun 1991, provider SMI diperkenalkan di Hong Kong sebagai
skema sukarela memilih dalam oleh sekolah untuk meningkatkan keanggotaan oleh
pujukan daripada dengan cara-cara pemaksaan legislatif. Kelompok pertama dari
21 sekolah (dibantu secondary) bergabung skema di tahun 1991. Pada tahun 1992,
13 sekolah menengah pertama (10 pemerintah dan 3 dibantu) bergabung. Sekolah
yang berpartisipasi meningkat
tajam untuk 93 (70 SD/MI dan 23) pada tahun 1993 oleh sekunder dan
perginya sekolah dari Tung Wah Group Rumah Sakit dan Po Leung Kuk. Pada tahun
1994, lebih dari 100 sekolah berpartisipasi dari total sekitar 1250 sekolah.
Pada tahun 1997, hanya sebagian kecil dari sekolah (di bawah seperempat) telah
dipilih keanggotaan formal, suatu hasil dianggap sebagai agak mengecewakan. Ia
adalah senilai mengakui bahwa walaupun banyak sekolah telah memilih untuk tidak
menjadi anggota formal dari skema pemrograman SMI, mereka, pada kenyataannya,
menerapkan kebijakan-kebijakan konsisten dengan provider SMI strategi. Namun,
Wong (1995b) mencatat bahwa memperketat dari kontrol keuangan dan administratif
atas sekolah-sekolah telah Departemen Pendidikan sendiri yang disebabkan oleh
proliferasi kebijakan-kebijakannya selama bertahun-tahun. Hasil bersih yang membentang
dari sumber daya sendiri dan berbagai inisiatif sekolah (Wong, 1995 b).
Berdasarkan pada dokumen kebijakan - Inisiatif Pengelolaan Sekolah
(provider SMI): PengaturanKerangka Kerja untuk kualitas sekolah di Hong Kong
(EMB&ed, 1991) dan penelitian sebelumnya (misalnya, Casner-Lotto, 1988;
Lingard et al., 2002; Byrne dan Mckeown, 2000, dsb.), 'perencanaan keuangan dan
kontrol' adalah fitur penting MBS dan ia akan dibincangkan dalam hal-hal
berikut.
1.
Perencanaan Keuangan dan Menguasai
Sebagian
besar dari sumber-sumber daya dan biaya sekolah umum datang secara langsung
dari pemerintah untuk melaksanakan pendidikan universal. Penggunaan sumber daya
dari semua sekolah umum telah untuk berada di bawah pengawasan ketat dan sebab
itu sekolah harus berkonsultasi atau mendapat persetujuan dari otoritas
terpusat pada hampir setiap aspek keuangan sekolah. Secara umum, ia juga tidak mudah
untuk sekolah-sekolah umum untuk dijadikan bekal sumber daya baru oleh diri
mereka di bawah batasan-batasan pemerintah pusat. Bukti menunjukkan bahwa ada
perbedaan yang lebih besar di kalangan sekolah-sekolah di bawah suatu sistem
manajemen berbasis sekolah dari di bawah salah satu kontrol eksternal (atau) untuk
manajemen terpusat pilihan yang berbeda tentang (staf memilih bagian-kali guru music
sebagai ganti waktu penuh aide), kurikulum (memilih buku teks yang berbeda),
dan dana wenangnya (menghabiskan lebih pada suplai dan kurang pada field trip
atau sebaliknya) (Casner-Lotto, 1988). Kemunculan ini membentuk pemerintahan
dalam pendidikan juga diarahkan untuk pengiriman peningkatan hasil mahasiswa
(efektivitas) di sebagian besar biaya yang efisien (Lingard et al., 2002).
Namun, meningkatkan perencanaan dan pembuatan keputusan di sekolah-sekolah ini
telah difokuskan pada strategi untuk menangani retrenchment, keuangan dan
sering dipertimbangkan atas kriteria pendidikan (Byrne dan Mckeown, 2000).
Di
bawah MBS, kepala sekolah SD biasanya membawa tidak hanya tanggung jawab
manajerial sumber-sumber daya tetapi juga kegiatan operasional terhubung dengan
manajemen keuangan. Asisten kepala sekolah menawarkan bantuan dengan pemesanan
saham, memeriksa dan alokasi sumber daya pendidikan, tetapi dukungan logis dari
tim manajemen senior dan bursars tidak jelas (Bennett et al., 2000). Dana
Alokasi Sekolah sangat tergantung pada ukuran sekolah (yaitu jumlah siswa
menghitung mundur) sekolah. Sekolah lebih besar menerima jauh lebih banyak keuangan
untuk beroperasi secara efektif dari sekolah kecil. Akibatnya, kepala sekolah
dari sekolah kecil memiliki ruang bernapas keuangan kurang dari rekan-rekan
mereka dari sekolah yang lebih besar (Devos et al., 2007). Di bawah lingkungan
ini, kepala sekolah harus menyadari bahwa skala waktu perencanaan yang lebih
singkat dan pengembangan harus dimasukkan dalam struktur dalam manajemen
sekolah untuk memfasilitasi keterlibatan, kerja sama dan kolaborasi (Bell,
2002). Di bawah MBS, anggaran terdesentralisasi berarti alokasi dana dalam
segumpal sum daripada yang telah ditakdirkan kategori-kategori pengeluaran
(mis. jumlah tertentu untuk buku, jumlah tertentu untuk gaji) diberikan kepada
sekolah, kesempatan untuk mengeluarkan uang untuk mencapai tujuan-tujuannya.
Anggaran diri dapat memberikan kondisi penting untuk sekolah untuk menggunakan
sumber daya efektif menurut karakteristik mereka sendiri dan kebutuhan untuk
mengejar tujuan-tujuan mereka sendiri dan untuk mengatasi masalah-masalah
mereka sendiri dalam waktu (Cheng, 1993b). Semakin besar rasio jatah makan dana
untuk bayaran wang dibatasi oleh kategori, semakin besar jumlah desentralisasi.
Berhasil inisiatif MBS dibutuhkan keahlian dalam menggunakan, anggaran dan
benar pengeluaran sumber pendanaan di tingkat sekolah-dan harus menyediakan
manajer sekolah dan administrator dengan paket pelatihan yang sesuai dan waktu
staf tambahan daripada bermacam-macam para ulama dan tugas-tugas keuangan di
tersebar situs-situs untuk penggunaan akurat dari sumber daya keuangan tingkat
sekolah jika peran baru adalah tanggung jawab dilakukan, khususnya dalam perencanaan
keuangan (Manis, 1988; Brown dan Cooper, 2000).
Para
penulis beberapa berpendapat bahwa kontrol yang lebih besar atas anggaran
terdesentralisasi merupakan jantung dari sumber daya upaya di balik apa yang
penting untuk merasa sekolah. Kemampuan untuk mengalokasikan sumber daya
menjadikannya mungkin untuk memiliki lebih langsung kontrol yang lebih besar
atas kurikulum dan tenaga. Daya keputusan beralih restrukturisasi dalam
anggaran untuk sekolah-tingkat yang hampir semua direksi sekolah dikendalikan,
baik langsung pengeluaran dana hibah pemerintah (Cameron, 1992), ia diizinkan sekolah,
daripada pemerintah, untuk menentukan bagaimana dana tersebut akan digunakan
untuk meningkatkan Sekolah Staf dan
dengan otonomi daerah untuk membuat keputusan situs-sekolah melalui beberapa
situs-kombinasi kontrol anggaran bantuan dan dari aturan dan peraturan; dan
memaksa potential dan berbagi kekuasaan untuk membuat keputusan dengan guru,
kadang-kadang dengan orang tua siswa, dan anggota masyarakat lainnya sebagai
untuk meningkatkan pendidikan. Dalam area fiskal, tingkat sekolah menerima
kontrol anggaran atas kepegawaian unit untuk menentukan posisi, dan memilih,
menyewa dan staf berkembang. Dalam kurangnya model agresif dari manajemen
berbasis sekolah, alokasi posisi mengajar ditentukan pada tingkat pusat. Dalam
batasan ini dan tunduk pada peraturan pemerintah, anggota dari level sekolah
latihan masyarakat hampir kontrol penuh atas yang akan mengisi lowongan ini
karena untuk memasuki masa purna karya, transfer), atau meningkatkan dan
pendaftaran yang guru tidak lagi dikirim ke sekolah dari pemerintah pusat. Di
bawah manajemen berbasis sekolah, kepala sekolah dan guru-guru memilih dari
antara pelamar, kadang-kadang dari sebuah ruangan ditayangkan oleh pemerintah
pusat (Clune dan putih, 1988). Guru dan administrator kandidat wawancara membuat
pilihan akhir, dan kepala sekolah secara resmi membuat rekomendasi dengan
nasihat dari guru untuk lulus seleksi mereka kembali ke pemerintah pusat, yang
masih apakah menyewa.
Dalam
kasus-kasus yang paling maju, desentralisasi, kekuasaan - full atau partial -
untuk tenaga kerja kepala sekolah ini diselenggarakan oleh anggota-anggota
masyarakat tingkat sekolah. Kemampuan untuk putar atas51.3 trilyun uang adalah
elemen terakhir dari kontrol berbasis situs dana. Dalam praktik akuntansi
konvensional, saldo dana dikembalikan ke kantor pusat. Bila kewenangan anggaran
adalah desentralisasi, sekolah mampu membawa atas kelibihan anggaran. Tanggung
jawab profesional menggantikan peraturan birokrasi dengan otonomi sekolah di
exchange untuk staf yang menanggung hasil dan cara-cara wewenang dan tanggung
jawab dipakai bersama antara pemerintah pusat dan tingkat sekolah (Brown, 1990;
Cheng, 1993 b, Herman dan Herman, 1993; Murphy dan Beck, 1995).
Selain
memberdayakan staf sekolah dengan memberikan fleksibilitas perencanaan untuk
mengatasi masalah-masalah pendidikan, manajemen berbasis sekolah menyediakan
staf administratif dengan otonomi meningkat untuk mengontrol atas anggaran dana
tetapi ia terutamanya meningkat seiring dengan norma dan budaya yang dibentuk
oleh dewan sekolah dan guru-guru' Union (Daud, 1989). Sekolah individu akan
berperilaku lebih seperti komersial disbanding perusahaan pendidikan sementara
kepala sekolah akan bersikap lebih hemat biaya, fleksibel, yang inovatif, dan
cara-cara kompetitif (Chubb & Moe, 1990). Kemudian, guru dianggap sebagai
tenaga professional dan diberikan kuasa untuk mereformasi sistem sekolah, akan
bekerja lebih keras dan lebih efisien atas nama siswa dan orang tua mereka sebagai
kliennya. Kepala sekolah menjadi consumer responsif dan bertanggung jawab untuk
mengelola anggaran yang efisien dan biaya yang efektif dan bukannya standar
profesional abstrak, menemukan gambar sekolah dan bertahan mempertahankan tepi
kompetitif terhadap nilai-nilai pasar, dan pembuatan keputusan administratif
mengemudi dalam sekolah-sekolah dengan cepat terhadap lebih dari pertimbangan
pendidikan komersial (Bowe dan Bola, 1992). Kepemimpinan baru ini peran kepala
sekolah atau administrator-sebagai-manager semakin dilihat kurang sebagai para
profesional pendidikan dan lebih sebagai manajer bisnis (Robenstine, 2000).
Di
Hong Kong, sebagai untuk perencanaan keuangan dan pengendalian provider SMI,
Rekomendasi 11 untuk 15 (Tabel 1) berkaitan dengan manajemen keuangan,
masing-masing sekolah menerima block grant untuk menutupi seluruh non-pengeluaran
gaji dan untuk memungkinkan dengan fleksibilitas yang lebih besar untuk
memutuskan pola pengeluaran sendiri. Sekolah untuk diberi wewenang kepada
penghematan penggunaan dari hingga 5 persen gaji guru untuk staf apa pun atau
non-belanja staf dan, dalam jangka panjang, lebih fleksibel dalam keuangan
sekolah untuk menggabungkan gaji dan non-hibah gaji untuk manfaat dari
sekolah-sekolah. Dalam Panduan Programer SMI memberikan transfer kewenangan
anggaran, sekolah-sekolah diijinkan untuk pengalihan kekuasaan dan untuk
manajemen keuangan dengan penggunaan beberapa langkah-langkah pengawasan dan akuntabilitas
dalam alokasi anggaran yang berencana dalam ketentuan prioritas dari arah
sekolah pada kemajuan dan perbaikan sekolah (hai'Donoghue dan Dimmock, 1998). Survei
kedua pada Panduan Programer SMI kemajuan menemukan bahwa sebagian besar
sekolah anggota berhasil mengelola block grant terdesentralisasi mereka (ed,
1994).
Tabel 1
Rekomendasi 11
untuk 15 dari Inisiatif Pengelolaan Sekolah
|
NO
|
RINCIAN REKOMENDASI
|
|
11
|
Dana untuk
membantu sekolah harus disediakan sejauh mungkin dalam bentuk
block grant.
Masing-masing sekolah harus memiliki otoritas untuk memutuskan pola
pengeluaran sendiri dalam terang kebijakan pendidikan tengah dan kebutuhan
ditentukan sendiri.
|
|
12
|
Sebagai
langkah pertama dalam mendorong lebih kesadaran manajer sekolah dari semua
sumber daya mereka, sekolah-sekolah harus memiliki kebebasan untuk
menggunakan penghematan energi melalui hingga 5% lowongan kerja untuk staf
apa pun atau non-tujuan staf.
|
|
13
|
Sementara
hibah pemerintah harus cukup bagi sebuah sekolah untuk menyediakan
pendidikan
standar yang dapat diterima, sekolah-sekolah harus memiliki fleksibilitas
lebih untuk sentuh sumber-sumber dana non-pemerintah untuk item standar di
atas. Dalam keadaan tertentu, mereka harus diizinkan untuk mengisi daya Tong
Fai untuk semua siswa, hingga yang wajar.
|
|
14
|
Pemerintah
harus memastikan bahwa sponsor memberikan kontribusi terus mewakili proporsi
yang memadai dari biaya menyetel sebuah sekolah.
|
|
15
|
Dalam jangka
panjang, pertimbangan serius harus diberikan untuk penggabungan gaji dan non-hibah
gaji.
|
(Sumber: EMB&ed, 1991)
B.
Metode Penelitian
Untuk
menyelidiki pertanyaan penelitian, sebuah metode kualitatif hasil wawancara
diberlakukan. Studi kasus dari 9 sekolah dilaksanakan. Sembilan kepala sekolah
dan guru sembilan dari 9 sekolah terlibat dalam wawancara. Wawancara melibatkan
terbuka dan setel pertanyaan yang terstruktur dalam perbualan tentang cara
untuk mendapatkan dan merekam dengan tepat berselisih besar dengan bukti yang
sah tentang urusan manusia (Yin, 2009). Wawancara pertanyaan yang diadaptasi
dari jaminan kualitas pendidikan di
sekolah - Indikator Kinerja untuk Sekolah Dasar (Departemen Pendidikan, 1998),
dengan modifikasi dari kata mereka telah diambil sebagai alat pengumpulan data
untuk interview untuk memasukkan pandangan-pandangan kepala sekolah dan guru.
Melakukan wawancara dibagi menjadi dua bagian. Bagian sebuah disertakan empat
pertanyaan-pertanyaan pada informasi pribadi. Bagian B termasuk dua pertanyaan:
(1) Bagaimana guru Melibatkan dalam pembuatan keputusan dan alokasi sumber daya
keuangan () menggunakan? (2) Bagaimana sekolah anda memantau sumber daya
keuangan () menggunakan dari mata pelajaran yang berbeda dan kelompok-kelompok?
Muka-muka semi-terstruktur, dalam wawancara mendalam telah dipilih sebagai metode
yang paling tepat untuk mengumpulkan data. Responden adalah kepala sekolah dan
guru yang fungsional atau kepala departemen. Kepala sekolah yang dipilih telah
dihubungi secara individu dengan panggilan telepon dari peneliti sementara guru
mendekati secara langsung oleh kepala mereka, yang juga disusun waktu, tanggal
dan tempat-tempat untuk wawancara. Setiap wawancara berlangsung, rata-rata,
satu jam dipandu oleh set pertanyaan wawancara terbuka di hadapan peneliti.
Sebelum wawancara, peneliti menjelaskan tujuan penelitian dan diyakinkan subjek
mengenai kerahasiaan. Sebagai orang yang diwawancarai diberitahukan sebelumnya
melalui panggilan telepon, mereka nampaknya merasa lebih santai dan menyatakan
pendapat mereka lebih bebas di sebuah kamar yang dipersiapkan dengan baik. Dari
12 sekolah yang dipilih, 3 kepala sekolah telah menjalankan fungsi-fungsi
khusus dan menolak undangan tersebut untuk wawancara pada saat melakukan riset.
Selanjutnya, 18 responden di 9 sekolah dan bukannya 24 wawancara di 12 sekolah
ini telah selesai. Tingkat pengembalian yang sekitar 75% diandaikan akan
memuaskan.
C.
Temuan-temuan
1.
Responden kualitatif Karakteristik Demografi Pribadi
Sembilan SD terletak di Hong Kong, Kowloon dan wilayah baru
terpilih dan mereka telah menerapkan MBS, kira-kira 6 tahun. Sekolah-sekolah
dengan berarti dari komputer 72 disediakan untuk pendidikan tentang 817 siswa
dengan berarti dari 60.7% tidak menerapkan untuk buku teks sekolah subsidi
biaya rata-rata dari SD 1 sampai 6. Mereka mempunyai berarti sekitar 38 guru
dengan 96% dari melatih guru-guru yang diselenggarakan ke departemen perihal
tradisional, memiliki kepala sekolah dan dua wakil kepala sekolah. Pengalaman
Kerja sekolah mereka adalah kira-kira 22 tahun untuk responden berusia 47.
Mereka telah di sekolah selama kira-kira 9 tahun di masa kini sekolah dan guru
mengajar di berbagai bidang ilmu. Mereka 9 kepala sekolah (8 lelaki dan 1
perempuan) dan 9 guru (4 lelaki dan 5 perempuan) untuk tentang 7 tahun di masa
kini pangkat senior asisten nyonya/master, dengan tanggung jawab khusus dan
peran-peran seperti kepala departemen, kepala, koordinator tingkat fungsional
dan guru administratif.
Hasil wawancara yang dihadirkan sebagai berikut:
Sekolah-sekolah desentralisasi perencanaan anggaran keuangan untuk
menyesuaikan kebijakan sekolah. Guru berpartisipasi dalam memberikan pendapat
tentang perencanaan keuangan dari kelompok-kelompok mata pelajaran dan mengajar
mereka. Guru juga terlibat dalam membuat, monitoring dan evaluasi lebih fleksibel
pengaturan anggaran keuangan untuk grup dan subjek.
Guru J : Guru-guru
terlibat dalam perihal / pertemuan grup akan menyediakan
perihal/kepala
grup ide-ide yang membantu mereka untuk membuat anggaran keuangan tahunan. Ia
kemudian dikirimkan ke financial group dari komite eksekutif dan kepala sekolah
untuk disetujui.
Guru G : Wakil-kepala
sekolah, financial group dan semua subjek atau kepala grup akan membahas dan
memberikan pandangan-pandangan diajukan anggaran keuangan untuk melihat jika
mereka sesuai dengan kebijakan sekolah.
Kepala Sekolah F: Setelah kepala sekolah menerima anggaran terakhir
yang diserahkan dari masing-masing grup / Perihal, alokasi keuangan mereka akan
dianggap untuk melihat jika mereka perlu diperiksa dan disesuaikan, dan
kemudian disetujui oleh komite dewan sekolah.
Ia
menemukan bahwa guru, tetapi orang tua tidak dan alumni dapat ikut serta dalam
memberikan pendapat tentang perencanaan keuangan tahunan berikut, yang telah
disampaikan kepada komite eksekutif. Wakil-kepala sekolah dan financial group
dengan semua tunduk dan kepala grup akan membahas anggaran keuangan yang
diserahkan kebijakan sekolah yang sesuai. Kemudian kepala sekolah dan komite
dewan sekolah menerimanya dari mereka untuk penyesuaian atau disetujui.
Kepala Sekolah H: Menggunakan / perihal anggaran keuangan grup akan
dipantau oleh subjek / kepala grup, petugas sekolah dan kepala sekolah.
Ia
menemukan bahwa kepala sekolah, financial group dan petugas sekolah keuangan
dipantau menggunakan subyek dan kelompok-kelompok.
Kepala Sekolah J: Guru dapat menerapkan dana pendidikan kualitas
dari departemen pendidikan sebagai sumber daya tambahan mereka untuk
proyek-proyek khusus seperti ia mengajar, Perangkat Lunak dsb.
Ia
menemukan bahwa sumber daya tambahan dapat diterapkan dari Kualitas Dana
Pendidikan dari Departemen Pendidikan untuk perangkat lunak itu, dll. Mengajar.
Kepala Sekolah F: grup atau para pemimpin perihal harus menyediakan
anggaran keuangan dalam rencana tahunan mereka. Beban keuangan mereka akan
dipantau oleh rencana sekolah tahunan, pertengahan tahun laporan kaji ulang dan
laporan evaluasi akhir tahun.
Guru G : Kepala
sasaran atau grup akan rencana anggaran keuangan mereka sesuai dengan kebutuhan
mereka sendiri. Kepala kita akan lihat jika mereka membeli hal-hal yang
diperlukan dalam prosedur yang ditetapkan dan jika pelaksanaan kegiatan mereka
dan alat bantu mengajar membeli didasarkan pada panduan dan dalam anggaran
mereka.
Guru B : Kepala-kepala
kelompok atau subyek-subyek yang menyediakan tagihan-tagihan, atau neraca
bulanan untuk petugas sekolah untuk memelihara merekam dan menggugat kembali
uang. Dalam hal ini, jika mereka menghabiskan mereka jauh melebihi anggaran
tahunan, urusan umum officer akan berpikir tentang cara-cara untuk mendapatkan
subsidi ekstra untuk pelaksanaan kegiatan mereka.
Kepala Sekolah D: Grup atau para pemimpin perihal memelihara sangat
berhubungan erat dengan aku untuk melaporkan penggunaan anggaran tahunan.
Petugas sekolah secara berkala setiap tahunnya dan menyiapkan laporan keuangan
mereka. Aku menanggung dengan mereka tanggung jawab dari anggaran tahunan dan
bahwa saya selalu mengevaluasi jika perencanaan keuangan dan menggunakan sumber
daya yang sesuai.
Subjek dan kepala grup yang diperlukan untuk menyediakan kepala
sekolah dengan anggaran keuangan rencana tahunan mereka. Mereka memantau diri
mereka berada dalam rencana sekolah tahunan; pertengahan tahun laporan kaji
ulang dan laporan evaluasi akhir tahun untuk melihat jika pelaksanaan kegiatan
mereka dan alat bantu mengajar dibeli sesuai dengan panduan dan dalam anggaran
mereka. Jika mereka digunakan lebih dari anggaran mereka, urusan umum officer
akan berpikir tentang cara-
cara untuk
mendapatkan mereka beberapa subsidi. Mereka perlu untuk menghasilkan faktur,
tagihan atau neraca bulanan untuk memelihara merekam dan untuk menggugat
kembali anggaran digunakan dari petugas sekolah. Mereka selalu berhubungan erat
dengan kepala sekolah untuk melaporkan penggunaan anggaran. Petugas sekolah
yang terus-menerus dan menyiapkan laporan keuangan mereka tahunan sehingga
kepala sekolah dapat mengevaluasi perencanaan keuangan mereka jika sumber daya
dan menggunakan yang sesuai.
D.
Diskusi dan Implikasi
Sejak penerbitan Inisiatif Pengelolaan Sekolah oleh Departemen Pendidikan
Hong Kong pada tahun 1991, sekolah-sekolah di Hong Kong telah berubah secara
bertahap dari manajemen kontrol eksternal untuk manajemen berbasis sekolah
untuk meningkatkan kualitas pendidikan dan keefektifan sekolah. Guru dan kepala
sekolah juga seharusnya berubah dari peran karyawan untuk mitra dalam
sekolah-sekolah. Mereka memikul tanggung jawab untuk berpartisipasi secara
positif dalam pembuatan keputusan kebijakan sekolah dan melaksanakan rencana
sekolah untuk mempertahankan QM di sekolah.
Penemuan-penemuan menunjukkan bahwa sekolah-sekolah harus
desentralisasi perencanaan anggaran keuangan untuk menyesuaikan kebijakan
sekolah. Partisipasi guru dalam memberikan pendapat tentang perencanaan
keuangan dari kelompok- kelompok mata pelajaran dan mengajar mereka sangat
penting sebagai pendapat berharga mereka dapat membantu kepala sekolah membuat
keputusan yang akurat. Guru-guru memiliki pengalaman yang cukup dalam
kelompok-kelompok mereka dan subyek-subyek, mereka juga didorong untuk
melibatkan dalam membuat, monitoring dan evaluasi lebih fleksibel pengaturan
anggaran keuangan untuk grup dan subjek.
Selain itu, menemukan menunjukkan bahwa guru harus berpartisipasi
dalam memberikan pendapat tentang perencanaan keuangan tahunan. Wakil-kepala
sekolah dan financial group dengan semua tunduk dan kepala grup akan membahas
anggaran keuangan yang diserahkan kebijakan sekolah yang sesuai. Lebih-lebih
lagi, kepala sekolah, financial group dan petugas sekolah memiliki tanggung
jawab untuk memantau financial menggunakan subyek dan kelompok-kelompok erat
untuk memeriksa apakah kelompok- kelompok dapat menggunakan anggaran dengan
benar.
Terakhir, subjek dan kepala grup yang diperlukan untuk menyediakan
kepala sekolah dengan anggaran keuangan rencana tahunan mereka. Mereka memantau
diri mereka berada dalam rencana sekolah tahunan; pertengahan-laporan kaji
ulang tahun dan laporan evaluasi akhir tahun untuk melihat jika pelaksanaan kegiatan
mereka dan alat bantu mengajar dibeli sesuai dengan panduan dan dalam anggaran
mereka.
Ada implikasi untuk studi ini: (1) guru harus terlibat dalam perencanaan
anggaran keuangan dan pengalaman mereka pada orang-orang subyek sangat penting.
(2) Kepala Sekolah harus menyetel sebuah tim untuk memantau guru anggaran
keuangan dan perencanaan penggunaan anggaran mereka. (3) Teamwork Adalah sangat
penting untuk menerapkan MBS dengan mulus.
E.
Batasan-batasan Penelitian dan Rekomendasi untuk Riset Masa
Mendatang
Ada dua studi batasan-batasan utama yang (1), temuan-temuan yang
berdasarkan pada
persepsi
responden, dan (2) hanya 9 kepala sekolah dan guru sembilan yang diwawancarai. Untuk
meningkatkan keabsahan dan keandalan penyelidikan akademis ini untuk para
peneliti masa depan, beberapa rekomendasi yang disarankan sebagai berikut.
Lebih metode kualitatif seperti pengamatan dan mewawancarai siswa dan orang tua
dapat digunakan untuk mempromosikan keandalan kajian dan lebih memahami sejauh
mana keberhasilan implementasi manajemen berbasis sekolah. Justru itu,
lembaga-lembaga pendidikan dan para pendidik bisa menjadi dasar pada hasil, meningkatkan
sistem dan meningkatkan inisiatif pengelolaan sekolah. Mudah-mudahan,
temuan-temuan studi ini dapat memberikan kontribusi untuk Riset masa mendatang
dan efektif pelaksanaan MBS di Hong Kong dan tempat-tempat lain di dunia.
F.
Menyimpulkan Ulasan
Sejak Departemen Pendidikan penerbitan provider SMI pada tahun
1991, sekolah dasar di Hong Kong telah berubah dari model manajemen kontrol
eksternal untuk MBS di untuk meningkatkan manajemen sekolah. Dari studi ini,
MBS aktif dalam sebuah budaya dengan partisipasi guru dalam manajemen sekolah
demokratis. Oleh itu, kepala sekolah, guru dan orangtua untuk mengubah peran
tradisional mereka agar pas dengan terdesentralisasi manajemen sekolah. Para
guru untuk mengubah dari peran karyawan kepada mitra untuk sekolah, dan mereka
harus mengambil tanggung jawab yang sama sebagai kepala sekolah dan orang tua
dalam berpartisipasi dalam rancangan rencana keuangan sekolah. Sebagai guru
frontline pekerja, pendapat mereka adalah penting kepada kebutuhan siswa dan
rencana sekolah untuk masa depan. Kesempatan untuk partisipasi guru dalam
rancangan rencana keuangan sekolah dengan itu membantu mereka memiliki rasa
kepemilikan yang lebih besar untuk sekolah dan mempromosikan kepuasan kerja
mereka dan efektivitas manajemen sekolah.
RUJUKAN:
Bell, L. (2002), perencanaan strategis dan manajemen sekolah: penuh
amarah dan suara, menandakan apa-apa? Journal of Administrasi Pendidikan,
40(5), 407-424.
Bennett, N., Crawford, M., Levačić, R., Glover, D. & Earley,
mukasurat (2000). Kenyataan perencanaan sekolah di sekolah dasar yang efektif:
technicist atau rencana panduan? Kepemimpinan sekolah dan manajemen, 20(3),
333-351.
Bowe, R., & Bola, S. (1992). Reformasi pendidikan dan mengubah
sekolah: Studi Kasus dalam
kebijakan sosiologi. London: Routledge.
Brown, D. (1990). Desentralisasi dan manajemen berbasis sekolah.
London: Falmer.
Brown, B. R., & Cooper, R. (2000). Manajemen Berbasis Sekolah -
Bagaimana efektif adalah ia?
Buletin NASSP, 84(616), 77 -85.
Byrne, G., & Mckeown, mukasurat (2000). Belajar untuk mengelola
menghabiskan Pengalaman-pengalaman di sekolah di Irlandia Utara. Oxford
Meninjau Pendidikan, 26(2), 159-174.
Caldwell, B. J., & Spinks, J. M. (1988). Self mengelola
sekolah. London: Falmer.
Caldwell, B. J., & Spinks, J. M. (1992). Memimpin
self-mengelola sekolah. London:
Falmer.
Cameron, W. (1992), melaporkan pada akuntabilitas sekolah negara.
Pengakuan Wellington, Kantor Audit.
Casner-Lotto, J. (1988). Memperluas peran guru, Hammond proses
peningkatan di sekolah. Phi Delta Kappan, 69, 349-353.
Cheng, C. C. (2004). Menyelidiki peran 'sistem bantuan terpadu
untuk instruksi, disiplin dan petunjuk' dimainkan dalam reformasi pendidikan
dari tuntutan untuk restrukturisasi sekolah. Journal of Taipei University
Pendidikan Nasional, 18(2), 75-100.
Cheng, Y. C. (1993). Teori dan ciri-ciri manajemen berbasis
sekolah", Jurnal Internasional Manajemen Pendidikan, 7(6), 6-17.
Cheng, Y. C. (.1/2005 a). Sebuah paradigma baru untuk pendidikan teknik
ulang: Globalisasi, dan Individualization Lokalisasi. Springer: Dordrecht.
Cheng, Y. C. (.1/2005 b). Globalisasi dan reformasi pendidikan di
Hong Kong: pergeseran paradigma.
Dalam J. Zaida, K. Freeman, M. Geo-JaJa, S. Majhanovich, V. karat,
dan R. Zajda (Hasta.),Buku Pegangan Internasional pada Globalisasi dan
Penelitian Kebijakan Pendidikan, (mukasurat 165-187). Springer: Dordrecht.
Cheng, Y. C., & Mok, M. M. C. (2007). Manajemen Berbasis
Sekolah dan pergeseran paradigma pendidikan: sebuah studi empiris. Jurnal
Internasional Manajemen Pendidikan, 21(6), 517-542.
Cheung, S. M. C., & Kan, F. L. F. (2009). Guru' persepsi
tentang memasukkankomite manajemen sebagai bentuk manajemen berbasis sekolah di
Hong Kong. Asia Pasifik Peninjauan Pendidikan, 10, 139-148.
Chubb, J. E., & Moe, T. (1990). Politik, pasar dan sekolah
Amerika. Washington: Brookings Institution.
Clune, W. H., & Putih, mukasurat (1988). Manajemen Berbasis
Sekolah: variasi Kelembagaan, implementasi dan masalah untuk penelitian lebih
lanjut. Brunswick baru, kereta NJ: Rutgers University.
Daud, J. L. (1989). Sintesis research pada manajemen berbasis
sekolah. Kepemimpinan pendidikan, 46(8), 45-53.
Devos, G., Bouckenooghe, D., Engel, N., Hotton, G., &
Aelterman, A. (2007). Sebagai penilaian yang baik kepala sekolah di SD Flemish.
Journal of Administrasi Pendidikan, 45(1), 33-61.
Pendidikan dan Cabang Tenaga Kerja dan Departemen Pendidikan
(EMB&ED). (1991). Inisiatif pengelolaan sekolah: Pengaturan kerangka kerja
untuk kualitas sekolah di Hong Kong. Hong Kong: Departemen Pendidikan Nasional.
Departemen Pendidikan. (1994). Laporan dari survei kedua dilakukan
untuk mengevaluasi tahap pertama dari skema inisiatif manajemen sekolah,
ringkasan eksekutif, manajemen sekolah skema inisiatif. Hong Kong: Departemen
Pendidikan Nasional.
Departemen Pendidikan. (1998). Jaminan kualitas pendidikan di
sekolah indikator kinerja untuk sekolah dasar. Hong Kong: Departemen Pendidikan
Nasional.
Gamage, D. T., & Sooksomchitra, mukasurat (2004).
Desentralisasi manajemen berbasis sekolah dan di Thailand. Kajian Internasional
Pendidikan, 50, 289-305.
Herman, J. J., & Herman, J. L. (1993). Manajemen Berbasis
Sekolah: pemikiran saat ini dan praktik. Springfield, IL: Charles C. Thomas.
Lingard, B., Hayes, D., pabrik &, M. (2002). Perkembangan dalam
manajemen berbasis sekolah kasus tertentu dari Queensland, Australia. Journal
of Administrasi Pendidikan, 40(1), 6-30.
And McInerney, mukasurat (2003). Pindah ke wilayah berbahaya?
Kepemimpinan pendidikan dalam pendelegasian sistem pendidikan. Jurnal
internasional kepemimpinan dalam Pendidikan, 6(1), 57-72.
Murphy, J. & Beck, L. (1995), manajemen berbasis sekolah
sebagai reformasi sekolah- mengambil stock. Corwin, California.
Ng, mukasurat T., & Chen, D. (2008). Sebuah studi banding ke
Singapura, keunggulan sekolah dengan model Hong Kong, manajemen berbasis
sekolah. Jurnal Internasional Manajemen Pendidikan, 22(6), 488-505.
Ya'Donoghue, T. A., & Dimmock, C. A. J. (1998), restrukturisasi
Sekolah: perspektif Internasional. London: Halaman Kogan.
Robenstine, C. (2000). Pilihan sekolah dan administrator: kepala
sekolah akan menjadi marketers? Lembaga Kliring, 74(2), 95-98.
Wong, K. C. (1995a). Akuntabilitas pendidikan di Hong Kong:
Pelajaran dari inisiatif pengelolaan sekolah. Jurnal Internasional Riset
Pendidikan, 23(6), 519-529.
Wong, K. C. (1995b). Inisiatif pengelolaan sekolah di Hong Kong:
pengalihan kekuasaan ke sekolah, real atau retorik. Dalam K. C. Wong dan K. M.
Cheng (Hasta.), kepemimpinan Pendidikan dan mengubah: Sebuah perspektif
internasional, (mukasurat 141-153). Hong Kong: University of Hong Kong Tekan.
Yadollah, M. (2006). Globalisasi dan desentralisasi manajemen:
Studi-studi kelayakan dari aplikasi Manajemen Berbasis Sekolah di Sekolah
Menengah Iran", Alberta Journal of Riset Pendidikan, 52(1), 84-98.
Yin, R. K. (2009). Penelitian studi kasus: metode dan Desain (edisi
4). Sage, Ribu Pohon Tarbantin.
COMMENTS JOURNAL
“THE EFFECTIVENESS OF ‘FINANCIAL PLANNING AND
CONTROL’
IN SCHOOL-BASED MANAGEMENT”
(EFEKTIVITAS
“PERENCANAAN KEUANGAN DAN KONTROL”
DALAM
MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH)
Hon Keung
Kota YAU
University of Hong Kong
Alison Lai Fong
CHENG
University of
Leicester
Efektifitas
merupakan salah satu pengukuran dalam pelaksanaan kegiatan di
sekolah terkait dengan
dilaksanakanya Manajemen Berbasis
Sekolah. Manajemen Berbasis Sekolah merupakan salah
satu model manajemen yang memberikan
kewenangan yang luas kepada sekolah untuk pengelolaan sekolah sesuai dengan potensi, tuntutan
dan kebutuhan sekolah.
Untuk meningkatkan kinerja tenaga
kependidikan secara
profesional, serta meningkatkan
partisipasi. Hasil pembahasan ini menunjukkan
bahwa pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah dalam bidang kurikulum meliputi analisis materi pelajaran,
program tahunan, program
semesteran, satuan pembelajaran, dan rencana program
pembelajaran. Bidang kesiswaan meliputi perencanaan penerima siswa baru,
kegiatan masa orentasi siswa, penetapan siswa pada kelas tertentu, kehadiran dan
disiplin siswa di
sekolah, dan program
bimbingan konseling bagi
siswa yang memiliki kelainan. Bidang personalia meliputi dalam perencanaan
pengembanagan guru,pelaksanaan
penataran, KKG/MGMP/MKKS pendidikan
lanjutan dan supervisi. Bidang keuangan
meliputi penyusunan RAPBS, pendekatan
dengan pengusaha, pembuatan
proposal. Bidang sarana dan prasarana meliputi pengelolaan gedung, ruang kelas,
meja, kursi, serta
alat-alat dan media
pengajaran, dan Bidang
hubungan masyarakat meliputi
guru membuat pendekatan
dengan orangtua siswa
dan ikut serta mensosialisasi program
sekolah. Pengelolaan satuan
pendidikan pada jenjang pendidikan dasar dan menengah
menerapkan manajemen berbasis sekolah yang ditunjukkan dengan
kemandirian, kemitraan, partisipasi,
keterbukaan, dan akuntabilitas.
Konsep
manajemen berbasis sekolah (MBS) merupakan model pengelolaan sekolah yang
memberikan otonomi (kewenangan
dan tanggungjawab) yang
lebih besar kepada
sekolah, karena konsep lama dimana pengelolaan sekolah terlalu dipengaruhi oleh kekuasaan
eksternal (MKE). MBS dicirikan
oleh prinsip-prinsip, konteks,
yang berbeda dengan manajemen dikontrol
oleh otoritas luar. MBS menerapkan empat prinsip, yaitu prinsip
equifinalitas, desentralisasi, sekolah sebagai
unit swakelola, dan
inisiatif, dan konteks MBS
adalah dalam rangka menuju
kemandirian, kemitraan, partisipasi, keterbukaan, dan akuntabilitas.
Sebagai model manajemen, MBS merupakan model deskriptif (model yang menjelaskan
apa MBS, pelaksanaannya fleksibel), bukan merupakan model preskriptif (dari
kata “prescription” artinya resep dokter, model yang sudah memberikan petunjuk
langkah-langkah detil, pelaksanaannya sudah
baku). Untuk melaksanakan MBS
sekolah perlu merumuskan (1) tahapan-tahapan atau langkah-langkah kegiatan dari
semua praktek misalnya dalam bentuk bagan alir (2) mengidentifikasi aturan
hukum masing-masing kegiatan, (3) mengidentifikasi siapa yang bertanggung-jawab
dalam masing-masing kegiatan, dan (4) siapa saja yang terlibat dalam
masing-masing kegiatan tersebut.
Penyelenggaraan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) yang
memenuhi prinsip transparan dan akuntabilitas, tampaknya masih melewati jalan
panjang, dan berliku-liku. Walaupun tuntutan akan manajemen pendidikan yang
transparan dan akutabel terus disuarakan banyak pihak, bagai tangan bertepuk
sebelah, belum semua aparatur pendidikan menyambutnya. Ini sangat berkaitan
dengan niat baik , persoalan kemauan, kemampuan, persepsi, dan kepercayaan. Karena
itu artikel ini ditulis untuk melanjutkan proses mengurai benang kusut yang
hampir putus itu. Uraian disandarkan pada empat hal utama, yakni hakekat
transparan dan akuntabilitas serta pelaksanaannya, faktor-faktor penghambat,
dan upaya-upaya meningkatkan transparansi dan akuntabilitas sekolah. Nilai dan kultur, serta matinya perasaan terdesak menjadi faktor
penghadang di depan. Tetapi hanya dengan niat baik , kemauan dan visi perubahan
niscaya prinsip transparansi dan akuntabilitas dapat membumi di sekolah.
Model MBS menempatkan sekolah sebagai lembaga
yang memiliki kewenangan dalam menerapkan kebijakan, visi, misi,
tujuan, sasaran dan strategi yang berdampak terhadap kinerja sekolah. Kinerja
sekolah sangat ditentukan oleh kebijakan yang ditetapkan oleh sekolah, menyangkut
pengembangan kurikulum. Ada delapan model yang
telah diklasifikasikan oleh Yin Cheong
Cheng dalam bukunya School Effectiveness&School-Based Manajement: A Mechanism For
Development, yaitu Model Tujuan (Goal
Model), Model
Sumber Daya Masukkan ( Resource-input Model), Model proses ( Process Model ), Model Kepuasan (The Satisfaction Model ), Model Legitimasi (The
Legitimacy Model), Model Ketidakefektifan (The
Ineffectiveness Model), Model Pembelajaran organisasi ( Organizational Learning Model
) dan Model Manajemen
Mutu Total ( The Total Quality Management Model ).
Manajemen Berbasis Sekolah merupakan suatu
konsep yang menawarkan otonomi pada sekolah untuk menentukan kebijakan sekolah
dalam rangka meningkatkan mutu, efisiensi, dan pemerataan pendidikan agar dapat
mengakomodasi keinginan masyarakat setempat serta menjalin kerja sama yang erat
antara sekolah, masyarakat, dan pemerintah. Dengan adanya implementasi
Manajemen Berbasis Sekolah diharapkan dapat meningkatkan mutu pendidikan yang
ada saat ini.
Sistem manajemen entah MBS atau apapun nama
konsepnya dalam implementasinya secara luas dan mendasar yang amat diperlukan
adalah dukungan politik baik itu sekedar political will maupun dalam bentuk
peraturan dan perundang-undangan formal. Pada dasarnya tidak ada satu strategi
khusus yang jitu dan bisa menjamin keberhasilan implementasi MBS di semua
tempat dan kondisi. Oleh karena itu, strategi yang diterapkan di suatu negara
satu dengan negara lain bisa berbeda, bahkan antar sekolah dalam daerah yang
sama pun bisa berlainan strateginya. Dan ke depan hendaknya para praktisi
memberikan peran dan andil nyata sehingga diharapkan MBS akan terwujud bukan
sekedar wacana saja.
Monitoring
dan evaluasi (monev) merupakan
bagian integral dari pengelolaan
pendidikan, baik di tingkat mikro, meso maupun makro. Monev dapat mengukur
tingkat kemajuan pendidikan pada tingkat sekolah,
dinas pendidikan kabupaten/kota, dinas
pendidikan propinsi, dan
kementerian. Dengan monev, kita dapat menilai apakah MBS benar-benar
mampu meningkatkan mutu pendidikan. Monev MBS bertujuan untuk mendapatkan informasi
yang dapat digunakan untuk memperbaiki/mengembangkan MBS.
trimaakasih sangat bermanfaata
BalasHapus